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代理商的经营模式会消失吗,在互联网横行时代,传统经销商该怎么办

“在互联网横行时代,代理商会不会消失?”作为同行,这样的说法想必你已经听过多次。事实上,“代理商无用论”,已经喊了 100 年了,代理商依旧存在着。但是,互联网时代的到来真的对代理商不存在任何威胁吗?  互联网的出现,彻底改变了消费者的消费认知和消费行为。但是,绝大多数代理商和企业并没有深刻的感知到这种变化。这就导致传统供应链从商品研发到零售的体系迭代的速度远远落后于消费者的变化和迭代,说白了,消费者变了,你却没有变,产品卖不好,是必然的结果。  这个时候你发现:你广告打的再响,消费者也不买账,问他为什么不买,他会告诉你,你的产品太土了,而且网上的产品更好,更便宜。在淘宝、京东、拼多多等电子商务的冲击下,代理商被逼到了死角。  同时,因为代理商作为中间商,这本身就是一个不必要的环节。而延续多年的代理模式,在去“中间化”的移动互联网时代,市场反应速度慢,面对销量大幅下降和利润大幅下降的双重压力。传统经销商该怎么办?  代理商最初之所以有生意可以做,得益于信息不对称。而事实上,代理商能干的,厂家也是可以的,厂家之所以发展代理商,无非就是风险转嫁罢了,说得直白一点就是降低成本。那么,这个时候,代理商应该怎么转型呢?  互联网打破了时间,空间的限制,让消费者可以无时不刻在线。如果你的商品在线还只是12小时(店内营业时间),用户不会等你开门,另外的12小时,一定会有人替你补上。  你的竞争对手,已经不是货架上的同行,而是天猫,京东,美团外卖,甚至是滴滴和摩拜。  作为代理商,如果想在供应链环节当中不可替代,那么,就必须在通过做好消费者洞察,研究消费者的消费行为,变以销售为中心为以客户为中心,绕着消费者的消费行为构建自身的产品结构和商业模式。  在互联网时代,社会化分工的大背景下,品牌商和消费者的改变,势必要改变中间经销商和零售商的业务模式和商业形态。商流可视化,物流路由化,资金金融化,信息数据化是供应链链主对供应链服务商的基本要求,这就让原来中间商之间的合作关系发生了一些改变。  以前,供应链之间的每个环节之间,是传递关系,是竞争关系,信息是不相通的。但是,互联网大数据的出现,让供应链中的每个成员,都是直接能够连接供应链的上游和下游,每个个体既能独立承担起供应链两端的业务,也能通过合作承担起供应链两端更大的业务需求。  这种转变,就是由横向的全职能转向纵向专业垂直领域服务,即代理商转型服务商。  这样的转变,原来代理商一个人干的活儿,现在有专业的本地化同城配送公司,B2B交易平台,专业的拓客团队来完成。每个公司的业务模块,都可以独立和品牌商合作,同时也能本地化联盟,一起完成品牌商在本地化的营销工作。  代理商原本大多都在做本地生意,正所谓强龙不敌地头蛇,代理商在当地运营多年,对当地的商场了若指掌,各种社会资源可以很好地利用,打通供应链的上游和下游不是问题,而这恰恰是厂家的短板。  事实上,屈臣氏、沃尔玛、家乐福等企业的代理商们已经纷纷转型服务商,对于他们来说,不仅无货存压力,还不用被某一个品牌所绑架,承担的风险小,而且还不用担心利润受到挤压。

“在互联网横行时代,代理商会不会消失?”作为同行,这样的说法想必你已经听过多次。事实上,“代理商无用论”,已经喊了 100 年了,代理商依旧存在着。但是,互联网时代的到来真的对代理商不存在任何威胁吗?

互联网的出现,彻底改变了消费者的消费认知和消费行为。但是,绝大多数代理商和企业并没有深刻的感知到这种变化。这就导致传统供应链从商品研发到零售的体系迭代的速度远远落后于消费者的变化和迭代,说白了,消费者变了,你却没有变,产品卖不好,是必然的结果。

这个时候你发现:你广告打的再响,消费者也不买账,问他为什么不买,他会告诉你,你的产品太土了,而且网上的产品更好,更便宜。在淘宝、京东、拼多多等电子商务的冲击下,代理商被逼到了死角。

同时,因为代理商作为中间商,这本身就是一个不必要的环节。而延续多年的代理模式,在去“中间化”的移动互联网时代,市场反应速度慢,面对销量大幅下降和利润大幅下降的双重压力。传统经销商该怎么办?

代理商最初之所以有生意可以做,得益于信息不对称。而事实上,代理商能干的,厂家也是可以的,厂家之所以发展代理商,无非就是风险转嫁罢了,说得直白一点就是降低成本。那么,这个时候,代理商应该怎么转型呢?

互联网打破了时间,空间的限制,让消费者可以无时不刻在线。如果你的商品在线还只是12小时(店内营业时间),用户不会等你开门,另外的12小时,一定会有人替你补上。

你的竞争对手,已经不是货架上的同行,而是天猫,京东,美团外卖,甚至是滴滴和摩拜。

作为代理商,如果想在供应链环节当中不可替代,那么,就必须在通过做好消费者洞察,研究消费者的消费行为,变以销售为中心为以客户为中心,绕着消费者的消费行为构建自身的产品结构和商业模式。

在互联网时代,社会化分工的大背景下,品牌商和消费者的改变,势必要改变中间经销商和零售商的业务模式和商业形态。商流可视化,物流路由化,资金金融化,信息数据化是供应链链主对供应链服务商的基本要求,这就让原来中间商之间的合作关系发生了一些改变。

以前,供应链之间的每个环节之间,是传递关系,是竞争关系,信息是不相通的。但是,互联网大数据的出现,让供应链中的每个成员,都是直接能够连接供应链的上游和下游,每个个体既能独立承担起供应链两端的业务,也能通过合作承担起供应链两端更大的业务需求。

这种转变,就是由横向的全职能转向纵向专业垂直领域服务,即代理商转型服务商。

这样的转变,原来代理商一个人干的活儿,现在有专业的本地化同城配送公司,B2B交易平台,专业的拓客团队来完成。每个公司的业务模块,都可以独立和品牌商合作,同时也能本地化联盟,一起完成品牌商在本地化的营销工作。

代理商原本大多都在做本地生意,正所谓强龙不敌地头蛇,代理商在当地运营多年,对当地的商场了若指掌,各种社会资源可以很好地利用,打通供应链的上游和下游不是问题,而这恰恰是厂家的短板。

事实上,屈臣氏、沃尔玛、家乐福等企业的代理商们已经纷纷转型服务商,对于他们来说,不仅无货存压力,还不用被某一个品牌所绑架,承担的风险小,而且还不用担心利润受到挤压。

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评论 1

  1. #1

    说了这么多,不就是。代理商像服务商转型,什么都卖。其实也不是什么商品都可以在网络上买到的家具你上网买吗

    匿名3周前 (12-30)回复

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